KPI - ключевые показатели эффективности работы компании или подразделения. Количество KPI может быть различным в зависимости от выбранной стратегии и ограничивается только фантазией руководителя компании. Но есть такие, KPI, которые «универсальны» для любого сервисного подразделения.

Как выбрать показатели эффективности для сервиса?

Например, если сервис в компании рассматривается только как вспомогательное подразделение, то в качестве основных KPI имеет смысл установить такие показатели, как NPS (индекс удовлетворенности клиентов), время реакции на запрос клиента, время выезда сервис - инженера, время решения проблемы заказчика технической поддержкой и при выезде на место.

Эти KPI в свою очередь могут устанавливаться и учитываться как по средним показателям, так и более детально: например время реакции техподдержки должно быть различным в зависимости от категории клиента или в зависимости от проблемы клиента: оборудование стоит, или работает в ограниченном режиме без каких-то важных для клиента опций.

Если же речь идет просто о запросе, связанном с нормальной эксплуатацией оборудования (например выполнении технического обслуживания), то на время реакции техподдержки целесообразно установить другие временные нормативы. Нет смысла устанавливать те же самые KPI для срочных и для обычных запросов, т.к. это будет значительно перегружать сервис, потребует дополнительных ресурсов и расходов.

Как могут выглядеть KPI по времени реакции на запросы?

Например, вы определяете, что при критичной поломке оборудования, влекущей за собой остановку производства клиента, его заявка должна быть обработана в течение 4 часов. Понятно, что бывают пиковые загрузки сервиса, но в среднем для 70-80% заявок это требование должно выполняться. Для запросов, связанных с нормальной эксплуатацией срок обработки заявки может составлять 3-4 дня.

KPI по времени выезда сервис - инженера в случае аварийной остановки оборудования может быть установлен, например, как 2 дня в 70% случаев. В то же время при нормальной эксплуатации (техническое обслуживание, обучение заказчика и т.д) время выезда может быть 4-5 дней и более - по договоренности с клиентом.

Требования к KPI определяются рынком и рыночными стандартами. Нет смысла ставить минимальные сроки, если конкуренты те же задачи решают неделями. Для получения “вау - эффекта” ваши KPI должны на 20-30% превышать стандарты конкурентов при сопоставимой цене.

Конечно, если денег на сервис компания не считает, то можно набрать в штат такое количество сотрудников, которое обеспечит 100% выполнение KPI даже в период пиковых загрузок. Но при этом часть времени некоторые сотрудники будут просто не задействованы. Это влияет на расходы, вашу маржинальную прибыль и как итог - на цену, которую вы можете предложить заказчику и конкурентоспособность компании в целом.

KPI по загрузке сервиса

Для объективной оценки загрузки сервиса и оптимальных расходов, которые предполагает ваша стратегия (самое высокое качество, самая минимальная цена или средние показатели при ориентации на определенный сегмент рынка) необходимо установить KPI по загрузке сервиса.

В иностранных компаниях такой показатель называется Utilization и определяется как отношение productive hours/available hours (продуктивные часы/доступные часы). Доступные часы - это планируемые рабочие часы на каждого сотрудника с учетом отпусков, праздников и выходных. Можно брать в определенном временном отрезке, например - месяц. Продуктивные часы - это время, затраченное непосредственно на решение задач заказчика. К продуктивным часам не относят обучение (тренинги) и болезнь. Вы можете самостоятельно оценить загрузку своего сервиса при наличии статистики. Лучше всего брать статистику помесячно за 2-3 года, тогда можно оценить влияние сезонности на работу сервиса.

Эффективно ли работает ваш сервис?

Но сами по себе в разрезе одной компании эти данные не достаточны. Чтобы понять, насколько эффективно работает ваш сервис, надо иметь представление о «нормальных» значениях KPI для сервисных подразделений других компаний. Кто-то считает «нормальной» загрузку в 45-50%, другие - 80-90%. Руководители видят лишь внешние проявления: люди работают, в сервисе постоянная суета, значит все нормально, больше загрузка невозможна. Или наоборот, если в сервисе все тихо и спокойно, значит люди недорабатывают, значит нужно прибавить им задач и сократить расходы на зарплаты. Это крайне ошибочные суждения. Дело в том, что есть продуктивное время - направленное непосредственно на решение текущих задач и непродуктивное, которое, по сути, идет на подготовительные работы, теряется.

Если правильно заданы сервисные KPI , то работа идет по принципу конвейера, без суеты и шума, с минимальным процентом непродуктивного времени. Если KPI установлены неправильно (или вообще отсутствуют), то в цепочке взаимодействия людей и подразделений периодически возникают «узкие места», перегрузки.

Это можно рассматривать как движение автомобиля в пробке: кто-то затормозил, все остальные затормозили за ним. Потом он разогнался - все остальные разогнались. «Рваный» режим работы приводит к пиковым перегрузкам. Эту проблему чаще пытаются решить, взяв дополнительных сотрудников. Но, во - первых, это дополнительные расходы. Во-вторых, дополнительных сотрудников чаще берут тем, кто просит, а не тем, кому это действительно нужно.

В итоге ничего кардинально не меняется, просто в одном отделе сотрудники пьют чай с печеньками, а в другом носятся как ужаленные, хватаясь за 10 проектов одновременно и не успевая в итоге нигде (здесь нужно понимать, что при перегрузках, когда люди вынуждены часто переключаться с одной задачи на другую, до 20% времени дополнительно тратится на то, чтобы просто вспомнить исходные и текущие данные по каждой задаче, так называемая «кривая обучения»).

Проблема решается, прежде всего, оптимизацией бизнес-процессов и установлением «нормальных» KPI для каждой функциональной единицы - от отдельного сотрудника, до подразделения и компании в целом. Но это тема отдельной статьи.

Есть и другие KPI в дополнение к Utilization, которые учитывают переработки сотрудников и работу в выходные. Не будем останавливаться на них, это тема требует глубокого анализа. Но важно понимать, что при планировании любых изменений в компании KPI по загрузке являются важнейшими показателями для планирования результата, который требуется получить.

Другие важные для сервиса KPI - оборот на одного сотрудника, себестоимость часа, нормы маржинальной прибыли, расходы на обучение, администрацию и т.д. мы рассмотрим в других статьях, посвященных развитию первоклассного сервиса как важному конкурентному преимуществу компании.

К основным особенностям оценки качества сервиса можно отнести следующие:

• ? качество сервиса сложно оценить количественно;
• ? низкая достоверность предварительной аттестации показателей качества сервиса;
• ? качество сервиса оценивается комплексно, т.е. по нескольким параметрам (критериям и показателям) качества.

Критерии качества сервиса - это признаки, на основании которых производится оценка качества сервиса.

В ходе исследования, проведенного на базе четырех потребительских фокус-групп, авторы В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман выделили десять критериев качества обслуживания, которые впоследствии были объединены в следующие пять:

• ? осязаемость / материальность (интерьер помещений, внешний вид персонала, информационные материалы);
• ? надежность (выполнение обещанной услуги точно, основательно и в срок);
• ? отзывчивость (искреннее желание помочь потребителю и быстрое обслуживание);
• ? уверенность / убежденность (компетентность, ответственность, уверенность и вежливость обслуживающего персонала);
• ? эмпатия / сочувствие (выражение заботы и индивидуальный подход к потребителю услуги).

Впоследствии различными авторами предпринимались попытки изменить (расширить или, напротив, сократить) количество критериев, предложенных американскими исследователями. Вместе с тем сравнительный анализ некоторых из существующих вариантов набора критериев качества обслуживания позволяет констатировать, что все они, так или иначе, отражены в пяти критериях, предложенных В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман (табл. 9.4).

Таблица 9.4

Сравнительный анализ подходов к составу и содержанию критериев качества услуг

	Надежность	Отзывчивость	Уверенность (убежденность)	Осязаемость (материальность)	(сочувствие)
V. Zeithaml, L. Berry (10 критериев - первая редакция)	Компетентность	Обходительность	Безопасность, доверительность	Осязаемость	Понимание, знание клиента, доступность, коммуникабельность
М. Hemmasi, К. Strong, S. Taylor (5 критериев)
Н.И. Кабушкин (6 критериев)					Предупредительность, коммуникативность
Р. Lunt (8 критериев)		Вежливость	Прозрачность	Видимость	Характерные
Е. Kelley, J. Hurst (10 критериев)	Уместность, непрерывность, эффективность		Компетентность, устойчивость, своевременность	Вместимость	Доступность, приемлемость

	Критерии качества обслуживания В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман
	Надежность	Отзывчивость	Уверенность (убежденность)	Осязаемость (материальность)	(сочувствие)
	Наименование критериев, предложенных другими авторами
К. Хаксевер, Б. Рендер, Р.С. Рассел, Р.Г. Мердик (8 критериев)		Вежливость
А. Ромейн, Т. Хардйоно (5 критериев)			Гарантированность	Реальность	Проникновенность
Л.В. Бесфамильная, А.А. Цыганов (7 критериев)		Удобство	Активность деятельности, экономическая эффективность	Технологичность, уровень качества страховой технологии	Гибкость и оперативность
Д. Гарвин (8 критериев)	Долговечность, производительность	Сервисные характеристики	Особенности	Эстетический компонент, воспринимаемое качество	Соответствие
К. Гренрос (7 критериев)	Репутация	Доступность и гибкость, отношение к потребителю и поведение	Профессионализм и соответствующие навыки	Вся совокупность услуг	Готовность адекватно реагировать на жалобы и пожелания клиента

По мнению многих исследователей, природа услуг настолько уникальна, что для определения и измерения качества обслуживания необходимы разработка и использование совершенно иных методов, отличных от сферы производства. По причине неосязаемости и многообразия видов услуг задача оценки их качества представляется более сложной, чем оценки качества товаров. Необходимо принимать во внимание тот факт, что потребитель зачастую вовлекается в сервисный процесс - особенно если речь идет об услугах, направленных на самого человека, поэтому следует разграничивать понятие процесса обслуживания (то, что К. Гренрос назвал функциональным качеством) и фактического результата сервисного процесса (так называемое «техническое качество»). В частности, К. Гренрос полагает, что воспринимаемое качество услуги является следствием оценочного процесса, во время которого потребитель сопоставляет собственное восприятие процедуры обслуживания и конечный результат со своими ожиданиями.

В стандарте РФ ГОСТ Р52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества» установлена следующая номенклатура основных групп показателей качества по характеризуемым ими свойствам услуг:

• 1) показатели назначения;
• 2) показатели безопасности;
• 3) показатели надежности;
• 4) показатели профессионального уровня персонала.

В стандарте указывается, что при оценке уровня качества услуг необходимо учитывать также экономические показатели, характеризующие стоимость услуги, затраты на ее разработку и предоставление.

Для формального описания качества услуги разработаны несколько классификаций показателей качества, которые приведены в табл. 9.5.

Характеристика показателей качества сервиса К. Гренроса представлена в табл. 9.6.

Как видим, вариантов возможных критериев и показателей качества, которые могут быть использованы для оценки качества сервиса, очень много. Представленные ранее модели и соответствующие им методики оценки качества обслуживания являются наиболее простыми и распространенными. Более сложные и качественные исследования качества сервиса включают в себя измерение важности или значимости полученных коэффициентов качества согласно выбранным критериям и показателям. Эти дополнительные исследования требуют времени и затрат. Тем не менее какой именно из методов оценки, какие критерии и показатели будут выбраны для исследования качества сервиса конкретной сервисной организации, во многом зависит от руководства компании и степени его заинтересованности в обеспечении высокого качества обслуживания клиентов.

Таблица 9.5

Показатели качества сервиса

	Показатели
К. Гренрос	Надежность, своевременность, длительность, материальность, технологичность, отзывчивость, профессиональность, полнота, безопасность, уверенность, сопереживание, информационность, экологичность, эстетичность
Б. Андерсен	Твердые показатели - это чистые факты, которые можно измерить непосредственно. Типичный «твердый» показатель - время выполнения работы или ее стоимость. Мягкие показатели - это менее осязаемые вещи, которые приходится оценивать косвенно. То есть это, соответственно, количественные и качественные показатели. Типичный «мягкий» показатель - качество услуги, определяемое степенью удовлетворения потребностей или совокупностью признаков
МС ИСО 9004.2 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 2: Руководящие указания по услугам»	Количественные - время ожидания услуги; время предоставления услуги; характеристики оборудования, инструмента, материалов; надежность; точность исполнения; полнота услуги; безопасность; уровень автоматизации, механизации. Качественные - вежливость; чуткость; компетентность; доступность персонала; доверие персоналу; уровень мастерства; комфорт и эстетика; эффективность контактов исполнителя и клиента
Т.А. Пономарева	Пространственные показатели, характеризующие «качество окружающей среды» услуги или условия ее предоставления. Информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов, - «качество информационного обеспечения». Профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса, предлагаемого клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала), - «качество персонала». Претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик по предыдущим пунктам и, с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации, по отзывам и претензиям клиентов

	Показатели
Стандарт РФ ГОСТ Р 2113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества»	Показатели назначения; безопасности; надежности; профессионального уровня персонала
Н.Ш. Ватолкина	Назначение, безопасность, надежность, эргономичность, эстетичность, совместимость, экономичность (ресурсопотребление), доступность, культура обслуживания
Ж.А. Романович, С.Л. Калачев	Показатели назначения, безопасности, надежности, профессионального уровня персонала, социального назначения, эстетические, информативности, претензионные
Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова	Срочность обслуживания (соблюдение установленных сроков выполнения заказов), формы обслуживания потребителей (прогрессивность форм обслуживания, комплексность обслуживания, внедрение новых видов услуг), культура обслуживания (оценка режима работы предприятия, этика и эстетика обслуживания и т.д.)
О.А. Семин, В.А. Сайдышева, В.В. Панюкова	Показатель психологического аспекта (состояние деловой атмосферы); показатель этического аспекта (уровень профессиональной этики и этикета); показатель эстетического аспекта; показатель организационно-технологического аспекта культуры сервиса

Таблица 9.6

Показатели качества услуг

Краткое описание	Показатель
Надежность	Способность выполнить обещанные услуги в установленном объеме
Своевременность	Предоставление услуги в необходимые клиенту или оговоренные сроки
Длительность	Период времени обслуживания потребителя с его участием или срок, в течение которого услуга выполняется без его участия
Материальность	Восприятие помещений, наличие необходимого оборудования, внешний вид персонала и другие физические свидетельства услуги
Т ехнологич ность	Особенности протекания технологического цикла выполнения услуги и некоторых ее физико-технических характеристик (звук, освещение и др.)
Отзывчивость	Искреннее желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги
Профессиональность	Численный состав сотрудников, участвующих в процессе обслуживания, а также профессионально-квалификационные характеристики, включая умение, мастерство, опыт, коммуникабельность
	Предоставление клиенту услуги в полном объеме
Безопасность	Гарантия того, что услуга не причинит вреда здоровью и имуществу клиента
Уверенность	Воспринимаемая компетентность и вежливость, уровень культуры и образования персонала. Формируемое доверие организации и персонала к себе
Сопереживание	Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним)
Информационность	Информационное обеспечение потребителя относительно важнейших особенностей услуги, ее результатов и т.п.
Экологичность	Экологические характеристики услуги, процесса обслуживания
Эстетичность	Комфортность обстановки обслуживания, внешнее оформление товара, дизайн интерьера

Ключевые показатели эффективности (KPI) работы интернет-магазина и отдельных связанных с ним процессов важны так же, как стратегия и постановка целей. Без KPI трудно оценить прогресс с течением времени. KPI расскажут вам больше информации о вашем бизнесе и ваших клиентах, чтобы вы могли принимать обоснованные решения. Один из возможных списков KPI предлагает Марк Хайес в блоге Shopify.

1. Продажи - ключевые показатели эффективности

Объем продаж . Его, как и многие приведенные ниже KPI, можно контролировать по часам, дням, неделям, месяцам, кварталам, годам.

Средний чек . Объем продаж, поделенный на их количество.

Валовая прибыль . Вычитание себестоимости проданных товаров из общего объема продаж (без учета иных расходов компании).

Средняя маржа прибыли за период . Процентное отношение валовой прибыли к себестоимости проданных товаров.

Количество транзакций . Используйте этот KPI в сочетании со средним размером заказа и общим количеством посетителей сайта для более глубокого понимания.

Коэффициент конверсии . Процентное отношение количества конверсий к общему количеству посетителей (можно считать не только для всего сайта, но и для выбранных категорий и страниц).

Коэффициент брошенных корзин . Процентное отношение числа брошенных корзин к общему числу заполненных корзин.

Заказы новых клиентов vs повторные заказы клиентов . В процентах к общему числу заказов.

Расходы по продаже товаров (COGS, Cost of goods sold). Включают себестоимость товаров, проданных за период, заработную плату работников и накладные расходы компании за это время; не включают закупку иных товаров, приобретеннных, но не проданных в этот период.

Total available market (TAM) vs Serviceable available market (SAM). Общий объем продаж данного товара или категории товаров в регионе вашей работы vs покрываемый вами объем таких же продаж. Последовательное отслеживание этого KPI в разные периоды скажет вам, насколько ваш бизнес растет по сравнению с другими в вашей отрасли.

Группирование товаров в заказах . Список того, какие продукты приобретались вместе и как именно часто для каждой группы (можно фиксировать только в вашем магазине, а можно узнавать вообще для сегмента рынка). Это должно информировать о стратегиях перекрестного продвижения, кросс-промоушна.

Товарные связи . Список того, какие товары просматриваются один за другим (не будучи аналогичными по типу) и как именно часто для каждой группы. Опять же, используйте этот KPI, чтобы сформулировать эффективную тактику кросс-селлинга.

Параметры запасов (Inventory levels). Этот KPI распадается на серию «уровней», которые можно изобретать по мере надобности. Например, 1) сколько запасов товара вам доступно; 2) как долго данный товар «сидит» у вас (как быстро продается). И так далее.

Ценообразование у конкурентов . Контролируйте цены на свои товары у ваших конкурентов и создавайте списки сравнения с собственными ценами.

Пожизненная ценность клиента (CLV, Customer lifetime value, или LTV, Lifetime value). Разница между прибылью от заказов клиента и расходами на отношения с клиентом в течение определенного периода (считаться может и прогностически, наперед).

Доход на одного посетителя (RPV, Revenue per visitor). Делим прибыль на число посетителей.

Коэффициент отказов от регистрации , подписки. Этот KPI больше говорит не о действиях маркетологов, как многим кажется - а об ассортименте, ценах и сервисе магазина.

Стоимость привлечения клиента . Маркетинговые расходы, деленные на число привлеченных клиентов.

2. Маркетинг - ключевые показатели эффективности

Объем трафика сайта.

Новые посетители vs возвращающиеся посетители. Если вы используете ретаргетинг, повторных посещений должно становиться больше.

Время на сайте . Обычно вы хотите увидеть больше времени на целевые страницы и меньше времени, затраченного на процесс оформления заказа.

Показатель отказов . Если это число велико, вам нужно исследовать, почему посетители покидают ваш сайт, а не ходят по нему дальше.

Число просматриваемых страниц за одно посещение.

Средняя продолжительность сеанса .

Источники трафика . Тут видно, какие каналы дают наибольший трафик, а какие «недорабатывают».

Процент мобайл-посещений .

Трафик по времени суток . Тут видны пиковые суточные периоды трафика.

Темп роста числа подписчиков .

Открываемость рассылок (Оpen rate). Если этот KPI низковат, вы можете сменить темы и стиль писем. Или попытайтесь очистить свой список рассылки от неактивных или нерелевантных подписчиков.

Процент переходов из страницы со ссылкой (CTR, Сlick-through rate). Процентное отношение числа кликнувших к общему числу посещавших страницу со ссылкой. Так удобно изучать, например, эффективность блога магазина.

CTR рассылок . Это, возможно, более важно, чем открываемость писем.

Начатые сеансы чата магазина.

Клики . Вы можете измерять этот KPI практически везде: по соцсетям, по рассылкам, по контекстной рекламе, PPC и где угодно еще.

Средняя позиция поисковой выдачи по тем или иным запросам.

Объем трафика кампаний Pay-per-click (PPC).

Объем трафика блога магазина .

Количество и качество отзывов . Отзывы обеспечивают социальное доказательство доверия к вам, они могут помочь в SEO, и они являются стимулом конверсии для многих посетителей.

Сравнение эффективности аффилиатов . Если у вас есть магазины-аффилиаты, этот KPI, распадающийся по мере надобности на любое количество «уровней», поможет вам понять, какие из ваших сайтов наиболее успешны.

3. Клиентский сервис - ключевые показатели эффективности

Индекс удовлетворенности клиента . Как правило, измеряется ответами клиентов на вопрос: «Насколько вы удовлетворены своим опытом?» в баллах по указанной в опросе шкале.

Индекс потребительской лояльности (NPS, Net promoter score). Как правило, измеряется ответами клиентов на вопрос: «Насколько вероятно, что вы посоветуете наш магазин друзьям?» в баллах с указанной в опросе шкалой.

Успешность решения запросов . Возьмите количество клиентов, которые связались с вашей службой поддержки по одному товару - это знаменатель. А числитель - количество завершенных продаж данного товара после этих запросов.

Количество писем от клиентов .

Количество звонков клиентов в вашу службу поддержки.

Количество посещений чата .

Среднее время отклика на запросы клиентов.

Среднее время разрешения проблемы клиента.

Количество активных проблем . Сколько запросов клиентов решается или признано нерешаемым в настоящее время.

Повторное возникновение ранее решенных проблем . Этот параметр может распадаться на длинный ряд факторов-причин.

Классификация проблем . Вы классифицируете проблемы, чтобы определить тенденции и ваш прогресс в решении проблем.

Счетчик эскалации запросов (коэффициент эскалации обслуживания). Сколько раз клиенты просят перенаправить их к руководителю или другому высокопоставленному сотруднику. Вы хотите, чтобы это число было нулевым.

4. Собственное производство - ключевые показатели эффективности

Время полного цикла производства данного товара.

Эффективность оборудования . Этот и следующий параметры распадается на ряд самых разных метрик.

Эффективность труда сотрудников.

Объем выпуска товара за период.

Индекс качества выпуска . Разделите количество успешно изготовленных единиц товара на общее количество единиц, включая отбракованные.

Количество инцидентов , связанных с несоблюдением правил производства. В производстве существует несколько наборов правил, лицензий и политик, которым должны соответствовать компании. Они обычно связаны с безопасностью, условиями работы и качеством.

5. Управление проектами - ключевые показатели эффективности

Время работы над проектом . Руководители проектов должны также оценивать разницу между прогнозным и фактически затраченным временем для лучшего прогнозирования будущих проектов.

Бюджет проекта .

Соответствие реальных затрат бизнес-плану проекта .

Индекс выполнения стоимости (CPI, Cost performance index). Подробнее о нем - читайте в описании метрик Метода освоенного объема.

Окупаемость инвестиций (ROI, Return on investment). Отношение прибыли проекта к объему инвестиций в него.

«Если ты не считаешь деньги, у тебя их нет». Если не измерять эффективность, есть риск не уследить за бизнесом и скатиться по вектору вниз. Но что делать, когда данных много?
Выбор правильных ключевых показателей эффективности (KPI’s) - первый шаг к качественному увеличению производительности.
Для каждого бизнеса такие показатели индивидуальны. Здесь мы расскажем, как выбрать правильные.

Выбирайте показатели, которые соответствуют вашим бизнес целям

Ключевые показатели эффективности - то, что можно посчитать и использовать для оценки результата. Например, увеличение продаж, показателей возврата инвестиций в маркетинговые активности (ROI) или улучшение клиентского сервиса.
Марк Хейс, Директор по коммуникациям Shopify, посвятил этому прекрасный пост «32 ключевых показателя эффективности в электронной коммерции » . В этой публикации Марк предлагает следующие примеры целей и соответствующих им показателей эффективности в электронной коммерции:

Цель #1:

Увеличение продаж на 10% в следующем квартале.
Ключевые показатели эффективности: дневной оборот, конверсия и посещаемость сайта.

Цель #2:

Увеличение конверсии на 2% в следующем году.
Ключевые показатели эффективности: конверсия, количество отказов от покупки на этапе оформления заказа (положили в корзину, но не купили), стоимость доставки, конкурентные цены.

Цель #3:

Увеличение посещаемости сайта на 20% в следующем году.
Ключевые показатели эффективности: посещаемость сайта, источники трафика, стоимость клика, количество публикаций в социальных сетях, показатели отказа.

Цель #4:

Уменьшения количества звонков на сервисную линию на 50% в течение следующих 6 месяцев.
Ключевые показатели эффективности: удовлетворенность качеством обслуживания, определение страниц, которые пользователь посещает непосредственно перед звонком, действие, которое приводит к звонку на сервисную линию.

Как вы видите, каждый из ключевых показателей, указанных в этих четырех примерах, соотносится с основной целью.
Какие цели у вашей компании? Можете ли вы выделить сферы, которые требуют улучшения или оптимизации? Какие приоритеты вы ставите перед вашей управленческой командой?

Сосредоточьтесь на нескольких ключевых показателях, а не на отслеживании десятков значений

Вы можете детально измерять любые показатели: количество просмотров и кликов, процент конверсии, количество отправленных и открытых писем, и многое другое. Увлекаться не стоит. Вместо того, чтобы отслеживать десятки разнообразных показателей, правильнее будет сосредоточиться на нескольких ключевых.
Опираясь на опыт Shopify, оптимальное количество ключевых показателей для компании варьируется от 4 до 10.

Определите стадию развития вашей компании

Исходя из того, на какой стадии развития сейчас находится ваша компания, некоторые показатели будут более важными.
Для стартапа в приоритете показатели жизнеспособности бизнеса. Для компаний, которые на рынке не первый год, важны стоимость привлечения клиента и его жизненная ценность (LTV).

Если вы только выходите с продуктом на рынок, ваши ключевые показатели:

• Качественная обратная связь
• Опрос клиентов
• Узнаваемость
• Гибкость

Перешли на новый уровень - проверяйте соотвествие продукта рынку. Ваши ключевые показатели эффективности:

• Обновление клиентской базы
• Отток клиентов

И, наконец, третий этап. Бизнес развивается. Меняем показатели на:

• Средняя стоимость заказа
• Жизненный цикл клиента
• Количество привлеченных клиентов

Определите запаздывающие и опережающие показатели

Разница между запаздывающими и опережающими показателями заключается в том, что первые показывает, чего вы уже достигли, а вторые прогнозируют будущие достижения. Опережающие показатели не лучше и не хуже запаздывающих, и наоборот. Вы просто должны понимать различия между ними.

Запаздывающие показатели отражают результаты ваших действий за прошедший период: например, объем продаж в прошлом месяце, количество новых клиентов или часов, потраченных на решение определенной задачи.
Опережающие показатели, в свою очередь, дают возможность оперативно управлять ситуацией и демонстрируют прогресс в достижении поставленных целей. К опережающим относятся прогнозные показатели: посещаемость сайта, конверсия, возможность расширения возрастных границ целевой аудитории и отслеживание эффективности работы менеджеров по продажам.

Традиционно большинство компаний фокусируются на запаздывающих показателях, так как их проще измерить, ведь период уже закрыт. Например, очень легко сделать отчет о количестве покупателей, привлеченных в прошлом квартале.
Опережающие показатели - движущая сила бизнеса, так как с их помощью вы можете спрогнозировать, удастся ли вы добиться поставленных целей. Если вы сумеете определить, какие опережающие показатели окажут влияние на будущее вашей компании, вы сможете добиться успеха гораздо быстрее.

Смиритесь с тем, что ключевые показатели не могут быть одинаковыми для любой отрасли и бизнес модели

Ключевые показатели, которые вы определяете для своей компании, зависят от вашей бизнес модели и сферы, в которой вы работаете. Например, ключевыми показателями для компании, продающей программное обеспечение на рынке B2B, скорее всего, будут количество новых клиентов и объем оттока существующих, в то время как для компании, продающей в розницу кирпичи и цемент, этими показателями станут продажи на один квадратный метр и средний чек.

Вот несколько примеров ключевых показателей для компаний, работающих в разных сферах:

Профессиональные услуги

• Количество бронирований
• Использование сервиса
• Отставание от плана
• Упущенная выгода
• Стоимость работы сотрудников

SaaS

• Месячный доход от повторных клиентов
• Отток клиентов
• Стоимость привлечения клиентов
• Средний доход от повторного клиента
• Стоимость жизненного цикла клиента (LTV)

Интернет-СМИ и издательства

• Уникальные посетители
• Количество просмотров
• Стоимость акций
• Увеличение реферального трафика через социальные сети
• Время, проведенное на сайте

Ритейл

• Капиталовложения
• Уровень удовлетворенности клиентов
• Продажи на квадратный метр
• Средний чек
• Оборот товара

Несмотря на то, что, скорее всего, вы захотите опираться на средние показатели эффективности, присущие вашей отрасли, гораздо важнее выбрать именно те, которые будут подходить именно вашей компании и соответствовать ее целям.

Основные тезисы:

• Убедитесь в том, что ваши ключевые показатели будут измерять прогресс компании по достижению поставленных целей
• Меньше да лучше: определите от 4 до 10 ключевых показателей и сосредоточьтесь на них
• Определите стадию развития вашей компании: понимание важности определенных показателей сможет вывести вашу компанию на следующий уровень быстрее и эффективнее
• Определите запаздывающие и опережающие показатели: очень важно понимать, что происходило с компанией ранее и каковы ваши достижения на пути к цели
• Соотносите свои ключевые показатели со средними по отрасли, но не забывайте, что ваши собственные ключевые показатели должны подходить вашей компании и экономической ситуации, в которой она находится

09.11.2015, Пн, 10:39, Мск

Качество клиентского сервиса является важнейшим показателем работы компании. Существующие сегодня показатели его измерения имеют свои сферы применения и не дают универсального рецепта для исправления ситуации. Поэтому контакт-центрам необходима единая платформа, позволяющая легко собирать информацию от пользователей, анализировать показатели и автоматизировать рутинные операции.

Высокое качество клиентского сервиса может стать важным конкурентным преимуществом компании. Однако для того, чтобы оценить эффективность вложений в его создание, необходимы четкие метрики. На сегодняшний день разработаны три основных показателя оценки эффективности работы службы поддержки и измерения степени удовлетворенности клиента: CSAT (Customer Satisfaction Score), NPS (Net Promoter Score), CES (Customer Effort Score).

Сравнительные характеристики показателей эффективности клиентского сервиса

	CSAT	NPS	CES
Постановка вопроса	Насколько вы довольны продуктом/услугой (сразу после окончания взаимодействия с компанией)?	Оцените, насколько вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям и коллегам по шкале от 0 до 10?	Согласны ли вы с высказыванием: «Компания дала мне возможность/помогла мне легко разрешить мою проблему»?
Примерная шкала оценки	Очень недоволен/недоволен/ни то, ни другое/доволен/очень доволен	Шкала 0–10	Полностью не согласен/не согласен/скорее не согласен/ни то, ни другое/ скорее согласен/полностью согласен
Смысл показателя	«Золотой» маркетинговый показатель, помогает понять уровень удовлетворенности клиента после оказания услуги	Потребители чаще рассказывают о негативном, чем о позитивном опыте. Если отслеживать недовольных и изменять их отношение к компании на нейтральное или положительное, можно увеличить индекс лояльности	Компании повышают лояльность клиента путем сокращение количества прилагаемых им усилий для разрешения того или иного вопроса
Метод измерения	CSAT вычисляется как доля респондентов, ответивших на поставленный вопрос «доволен» или «очень доволен». Чем больше показатель, тем выше уровень удовлетворенности клиентов	NPS = % клиентов продвигающих бренд (респонденты, поставившие оценку 9–10) – % противников бренда (респонденты, поставившие 0–6 баллов)	Среднее арифметическое полученных ответов демонстрирует, насколько легко клиентам взаимодействовать с компанией. Очень низкий показатель говорит о том, что клиенты тратят очень много сил на взаимодействие
Область применения	Широко используется в самых разных ситуациях, так как позволяет оценить множество параметров	Позволяет узнать мнение клиента по различным каналам обслуживания, в разных точках контакта и ситуациях	Позволяет легко выделить те области сервиса, которые нуждаются в улучшении
Ограничения	Применяется для оценки конкретного взаимодействия (услуги или продукта), а не для оценки общего отношения к компании	Оценивает общее отношение, трудно выделить требующие улучшения параметры без дополнительных вопросов. Нет гарантии, что сторонники бренда будут рекомендовать компанию в реальной жизни	Измеряет только качество сервиса. Определяет наличие препятствий для удобного обслуживания, но не говорит, в чем оно заключается

Источник: Genesys, 2015

Каждый из этих показателей имеет свои слабые и сильные стороны и находит применение в различных секторах бизнеса. Например, согласно данным исследования KPMG, в 2015 г. для оценки эффективности клиентского сервиса 90% российских банков используют NPS, 60% – CSAT, 10% – другие показатели (общая сумма более 100% за счет возможности выбрать несколько вариантов ответа).

Большая популярность NPS объяснима - этот показатель превосходит CSAT по эффективности измерения лояльности клиента, поскольку оценивает ее не в данный момент времени, а в целом. Однако, непопулярность CES (0% использования в банковской сфере РФ) – показателя, великолепно зарекомендовавшего себя во многих зарубежных компаниях, вызывает недоумение.

Преимущества CES

Показатель CES (Customer Effort Score) имеет целый ряд преимуществ, способных сделать его незаменимым помощником в деле повышения качества клиентского сервиса.

Во-первых, он позволяет комплексно оценить уровень оказываемой услуги: не просто работу конкретного сотрудника/оператора контакт-центра, но и эффективность ИТ-систем, сайта, уведомлений и т.д. Также многие компании при получении негативной оценки по показателю CES предлагают клиенту конкретизировать проблему.

Во-вторых, эта оценка, включенная в систему мотивации сотрудников, способна корректно оценивать их вклад в услугу, уровень сервиса и в конечный показатель лояльности клиентов. Благодаря этому повышается персональная заинтересованность персонала в повышении качества обслуживания покупателей.

В-третьих, помимо всем известной «воронки продаж» в маркетинге, существует и ее аналог в области сервиса. Чем больше времени и усилий клиент тратит на взаимодействие с компанией, тем выше вероятность, что он получит негативный опыт/впечатление или вообще откажется от дальнейшего взаимодействия. Избежать этого просто: считаем CES → снижаем количество преград на пути клиента → клиент становится лояльнее → покупает больше/чаще, рекомендует коллегам/друзьям.

Таким образом, CES заставляет компанию думать не об уровне продаж (который зависит от уровня лояльности, который измеряется компанией), а о клиенте и его самом ценном ресурсе - времени. Если компания использует CES - это хороший показатель ее клиенто- и сервисориентированности.

И последнее. Согласно данным Customer Contact Councilresearch, если проблема клиента решается при первом контакте, его уровень лояльности может увеличиться до 75%, в то время как каждое последующее взаимодействие по одному и тому же вопросу снижает этот показатель на ~40%.

Как собирать данные

Улучшение показателей CSAT, NPS и CES возможно лишь в результате непрерывного цикла сбора и обработки данных: сбор данных → анализ проблемных зон → улучшение процессов → мотивация.

Сбор данных обычно ведется либо автоматически с помощью программных решений для контакт-центра, либо вручную, что довольно затратно, но позволяет в случае необходимости получить глубокие, качественные результаты.

Автоматический сбор данных в большинстве контакт-центров ограничивается созданием IVR-меню или организацией автоматического опроса в чате. Однако современные решения предлагают значительно больше возможностей. Например, можно быстро создавать и проводить автоматизированные кампании по опросу пользователей через все каналы контакт-центра: чат, почту, телефонию, мобильное приложение и т.д. Наилучшим вариантом является гибкая настройка сбора данных путем выбора каналов, групп клиентов, времени, продолжительности кампании и т.д.

В частности, супервайзер контакт-центра на базе Genesys Customer Experience Platformможет запустить кампанию с исходящим обзвоном с помощью IVR меню (Genesys Outbound IVR) для аудитории 45+ лет, а также опрос с push-уведомлением через мобильное приложение (Genesys Mobile Engagement) для группы пользователей 20–30 лет. Таргетинг методов опроса через разные каналы по группам позволит получить больше результатов, а единая кампания - просто, удобно и быстро провести анализ по единой статистике со всех каналов платформы.

Схема опроса о качестве обслуживания