Ассессмент-центр - это такой метод оценки, который основан на наблюдении специально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности.

Каждый конкретный ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к работникам. Важная составляющая этого метода - измерение.

Ассессмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда, помимо специальных заданий, ассессмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.

На первом этапе применения ассессмент-центра определяются необходимые для выполнения работы компетенции. Компетенция - это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств.

Принято выделять два фактора, определяющих успешную работу. Первый - это знания, умения и навыки, которые можно приобрести в процессе обучения и подтвердить дипломами, сертификатами. Второй относится к личности. В английском языке он носит название performance. Это качества, которые позволяют нам пользоваться знаниями, принимать решения, справляться со сложными задачами, мобилизовываться, общаться с людьми и т.д. Выявление необходимых для должности компетенций опирается на проведение анализа деятельности на этой должности.

Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества.

Понятие компетенции, применяемое в методе «ассессмент-центр», может порою противоречить общеупотребительному значению этого слова. Например, для компетенции «умение работать в команде» одним из основных качеств станет адаптивность, способность человека «вписаться» в определенный коллектив. При этом люди, компетентные в своей профессиональной сфере, могут быть признаны непригодными, если они не смогли сработаться с другими членами команды.

Например, компетенция «умение работать в команде» может быть описана следующим образом:

предлагает собственные идеи по поводу решения задачи;

проявляет интерес к точке зрения членов команды;

помогает группе достичь результата;

ценит вклад других;

стремится к достижению консенсуса;

в случае возникновения конфликта стремится его разрешать и др.

Выбор компетенции имеет большое значение для всего процесса оценки персонала. Ошибка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на все другие ее этапы. Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти - десяти компетенциям.

Ассессмент-центр должен проводиться после тщательной подготовки. Одновременно с выявлением компетенций определяются параметры оценки. В рамках каждой компетенции выделяются несколько поведенческих проявлений.

Следующие шаги в подготовке к проведению исследования - определение критериев оценки, разработка программы конкретного ассессмент-центра и подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров.

В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. На этом этапе ассессмент-центра и собирается информация об оцениваемом персонале. Действие или поведенческое проявление человека - именно то, что следует измерять. Применительно к компетенции каждое действие может оцениваться как позитивное и негативное. Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят их к проявлениям той или иной компетенции.

В результате эти положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по всей компетенции.

Результаты наблюдений в методе «ассессмент-центр» тщательно обрабатываются. Эта стадия - самая длительная во всем процессе. Отчет о проделанной работе, помимо количественных оценок, может включать в себя развернутое заключение о людях, подвергнутых оценке, которое отражает качественные характеристики персонала.

Существует два подхода к работе с заказчиком. Первый - заказчик предоставляет свой набор компетенций, по которым нужно оценить персонал. При втором подходе исследователи сами выявляют и описывают необходимые компетенции, опираясь на анализ должности. После того как задачи конкретизированы, методика оценки подготовлена, начинается «живая» работа с персоналом заказчика. Она может проводиться не только оценщиками специализированной компании, но и собственными силами заказчика либо совместно. Оценивать собственный персонал по методу «ассессмент-центр» можно, если в кадровой службе предприятия есть подготовленные оценщики, разработана четкая методика наблюдений за людьми в процессе выполнения ими заданий и система оценки. Если человек достаточно проницателен, наблюдателен, обладает высокими интеллектуальными и коммуникативными способностями, он может стать неплохим оценщиком персонала. Опыт показывает, что совместная работа менеджеров по персоналу и оценщиков, привлеченных из специализированных фирм, чрезвычайно эффективна.

Можно выделить основные цели оценки методом «ассессмент-центр».

Во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям. Может быть выявлен и оценен потенциал работников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого - искусству коммуникации, третьего - умению принимать решения. Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, вскрываются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения.

Опыт показывает, что исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых людей на работу, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ обучения и развития сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений.

Одним из этапов прохождения конкурса на вакансию в серьезных компаниях является ассессмент центр, АЦ (assessment centre), или, по-другому, «центр оценки».

Собеседование в формате ассессмент центра, что это?

Центр оценки или ассессмент собеседование проводят, как правило, на финальных этапах, когда уже определился пул финалистов, и работодатель хочет выбрать лучшего из лучших. Ассессмент – довольно дорогостоящая процедура для компании, а для кандидата – это возможность оценить свои компетенции и качества глубоко и не предвзято. Поэтому, прошли вы ассессмент удачно или нет, опыт останется с вами, что не маловажно для следующего шага.

Ассессмент центр может проводится внутренними силами компании, а может быть приглашен специалист из сторонней компании (например, Экопси, SHL, DDI).

Ассессмент собеседование. Что оцениваем?

Основной задачей данного мероприятия является оценить компетенции кандидата. Компетенции заранее тщательно выбираются, обсуждается их первостепенность и важность. Как правило для ассесмента выбирают 5+- компетенций, которые являются первоочередными для успешного выполнения задач в компании. При помощи такого метода можно оценить потенциал кандидата, его сильные и слабые стороны. Это самый точный метод оценки, который дает полную картину о кандидате.

Затем разрабатываются задания с четкими и понятными критериями оценки. После проведения самого ассессмента специалист берет несколько дней на расшифровку результатов.

Центр оценки в среднем продолжается от нескольких часов до одного рабочего дня, именно столько нужно времени, чтобы кандидат максимально раскрылся и показал реальный уровень компетенций.

Все задания, которые человек должен выполнить, сконструированы таким образом, что на примере решения конкретных задач можно увидеть и оценить сразу несколько параметров.

Центр оценки может включать в себя:

• Тестирование, опросники
• Глубинное интервью
• Интервью по компетенциям
• Деловые игры (симуляция)
• Парные ролевые игры
• Презентация на заданную тему (с аналитикой)
• Групповые ролевые игры с распределением ролей

Не обязательно все составляющие, описанные выше, встретятся вам во время ассессмента, часто данное мероприятие включает в себя интервью и деловые игры.

Как проходит ассессмент

Ассессмент является разновидностью группового собеседования и похож на бизнес тренинг, где кандидат участвует в деловых играх и выполняет задания. Во время проведения АЦ моделируются близкие к реальности бизнес кейсы, решая которые, кандидат проявляет те или иные качества.

Рассмотрим пример аналитической презентации

Асессор дает задание, объясняет, чего ждут от кандидата и четко фиксирует время, а потом оставляет кандидата одного. Кандидат получает материал, на основе которого ему надо решить бизнес задачу. Например, он получил статистику о развитии разных рынков, и ему надо составить предложение о выходе на конкретный рынок с каким-то продуктом. Либо он получает описание работы компании за последние 2 года, данные о сотрудниках, отчет о прибылях и убытках, другие вводные. Ему нужно предложить решение, которое поможет вывести компанию из кризиса.

Через определенное время асессор возвращается и начинает проверять результат работы, то есть слушать презентацию кандидата, которая будет содержать анализ данных и некое решение. А наблюдатели в это время фиксируют информацию, предоставляемую кандидатом: на сколько грамотно оценил ситуацию, использовал ли предоставленную аналитику, на сколько убедительно говорит, донося свою идею и др.

Рассмотрим пример парной ролевой игры

Кандидат получает задание от асессора, в котором описана ситуация, где задействованы 2 сотрудника: кандидат (руководитель) и подчиненный (роль подчиненного может играть сам асессор). Есть описание заслуг подчиненного, его поведения, важность для компании и отдела. Руководителю (нашему кандидату) нужно дать ему обратную связь после невыполненного поручения, которое имело последствия.

Асессор снова удаляется, и дает время кандидату подготовить беседу. Когда отведенное время на подготовку выходит, ведущий возвращается в комнату, и между ними разыгрывается диалог. Наблюдатели в это время описывают стиль руководства кандидата, как он отреагировал на ту или иную фразу подчиненного и др.

Рассмотрим пример групповой ролевой игры

Кандидат получает описание ситуации, в которой он играет роль руководителя отдела продаж по конкретному региону. За последние три месяца продажи упали на Х%, и ему вместе с руководителями отдела маркетинга, закупок, клиентского сервиса надо разработать план. Причины падения продаж ясны, есть определенные вводные. Каждый из участников имеет свою позицию (играет роль, заранее изучает материал), есть участник, с которым труднее всего договориться, у которого иная точка зрения, есть тот, кто поддержит кандидата в ходе беседы, а есть тот, кто будет инертен, не будет участвовать в обсуждении. Задача кандидата - закончить встречу, имея на руках план действий на ближайший квартал, с которым бы согласились все участники встречи.

Через определенное время, которое дается на изучение ситуации и данных, в комнату возвращается асессор с другими «руководителями отделов», и начинается обсуждение.

Наблюдатели в это время фиксируют, на сколько хорошо понял ситуацию кандидат, как отстаивает свою позицию, слышит ли он других, вовлекает ли пассивных участников и др.

Наблюдатели

На любом этапе к собеседованию может присоединиться внутренний HR, который тоже заинтересован в том, чтобы услышать, как кандидат решает определенные задачи. Обычно на ассессмент центре присутствуют 1-2 наблюдателя на каждого кандидата, которые не вмешиваются в процесс и не задают вопросов, они отмечают важные моменты, свои мысли.

Наблюдатели играют важную роль в центре оценки. Их задача максимально подробно зафиксировать и описать поведение кандидата во время выполнения заданий, используют технологию НОКО - наблюдение, описание, классификация, оценивание. Наблюдателями могут быть сотрудники сторонней компании, которая проводит ассессмент, или внутренние сотрудники компании, занимающие руководящие позиции. Таким образом у менеджеров появляется возможность познакомиться с кандидатом до его трудоустройства.

Глубинное интервью

Часто по желанию компании на ассессменте проводят глубинное интервью. С него может начаться АЦ. Такое интервью проводится независимым специалистом – психологом или даже, психиатром. Результатом такой беседы служит психологический портрет кандидата. Ассессмент центр- стрессовый, но очень результативный метод оценки, который приносит пользу не только компании, но и кандидату.

Интервью по компетенциям

Представляет собой структурированную беседу, один на один. Отличительными чертами являются жесткие временные рамки, уточнения, внимание к деталям.

Оценка и обратная связь

По завершении АЦ наблюдатели и ведущий обсуждают поведение кандидата и выставляют оценки. Этот процесс сводит на нет риск субъективной оценки, позволяет максимально точно оценить качества и потенциал человека.

После сведения оценок компания, проводящая ассессмент, предоставляет письменный отчет по кандидату внутреннему HR, а после этого кандидат получает обратную связь.

4.1 Понятие «Центр-оценки» и его основные характеристики.

4.2 История развития центров оценки.

4.3 Технология построения процедуры ассессмента.

4.1 «Assessment center», или «Центр оценки» (ЦО), - это метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Технология Ассессмент – это конгломерат методов для оценки персонала. Она включает в себя выработку компетенций, необходимых для занимания соответствующей должности, тренинга оценки, состоящего из ряда тестов и письменных заданий в сочетании с деловыми и ролевыми играми, дискуссиями и презентациями, интервью, а также технологию обработки полученных данных в соответствии с выбранными критериями оценки с последующим написанием отчета, где указываются слабые и сильные стороны оцениваемого и даются конкретные рекомендации по использованию и развитию специалиста .

Технология Центра оценки состоит в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, выявить, проанализировать и оценить степень выраженности у специалиста профессионально важных качеств, необходимых для успешной работы, дать описание его личностных особенностей и сформулировать задачи для профессионального роста и обучения .

Ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне похоже на тренинг – участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен внешний эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Часто при этом используется видеозапись. Кроме того, в тренинге оценки участвуют наблюдатели - сотрудники компании.

Выделяют три типа ассессмента :

Ассессмент руководящих работников, оценка управляющего персонала; сравнение работника с некой профессиональной моделью персонала (профессионала);

Ассессмент специалистов, когда не существует специальной модели характеристик специалиста, и тогда схема построения ассессмента другая – оценка успешных специалистов и сопоставление их с неуспешными; нахождение отличий и сопоставление людей, которых принимают на работу с успешными специалистами;

Ассессмент трудовой деятельности.

По типу организации ассессмент различают :

Проведение ассессмента с привлечением внешних специалистов или без их участия;

Проведение ассессмента на территории организации или вне ее в различных центрах, где предусмотрено проведение центров оценки.

Точность различных способов исследования персонала, методов оценки различна. Так, по данным зарубежных исследований, точность рекомендаций составляет 12%; неструктурированного интервью 15%; тестов: личностных – 38%, способностей – 54%, профессиональных - 55%. Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью (63%) и ассессмент-центр (68%), причем последний является наиболее сложным .

Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0.6-0.7) обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух, четырех дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить и целей проведения ассессмента. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет 2-3 дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. Оценки, полученные этим методом, отличает высокая точность, а стоимость проведения ассессмента составляет от $400 до $800 за одного человека.

Ассессмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Проведение ассессмент-центров для руководителей обычно заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании для экономии стараются создать внутренний центр оценки персонала, обучив сотрудников проведению ассессмент-центра. Прежде чем решиться на это, нужно оценить экономичность этого шага, так как специалисты по ассессмент-центру стоят дорого и обычно предпочитают работать в консалтинговых компаниях.

Центр оценки (Assessment center), как утверждают знатоки, является наиболее действенным и эффективным многосторонним способом оценки человека . Валидность, т.е. степень достоверности центра оценки приближается к 70%, а в отдельных случаях к 90%

Особенности центра оценки :

è Это метод оценки. Не место проведения. Используются различные методы оценки; используются критерии оценки, полученные в анализе работы;

è Наличие структурированной серии заданий, позволяющей отобрать кандидатов при приеме на работу или сотрудников для дальнейшего продвижения и развития, моделирующей управленческую деятельность; описание критериев поведения, применительно к каждому упражнению; сетевой график и диспетчеризация всего процесса;

è Подразумевает наличие группы лиц, вовлеченных в серию тестовых заданий; группы по 6-12 человек одного ранга или рода деятельности взаимодействуют между собой на протяжении всего времени;

è Подразумевает наличие квалифицированных, тренированных наблюдателей (экспертов), оценивающих проявление требуемых качеств у группы оцениваемых. Определяются оригинальные оценки участников в ходе группового обсуждения, в котором принимают участие все наблюдатели (эксперты и сотрудники компании). Упражнения оцениваются специалистами компании;

è Результатом являются согласованные оценки; обратная связь с участниками и рекомендации по развитию; индивидуальные и сводные отчеты.

Ассессмент центр включает в себя следующее:

è Комбинация методов

è Команда наблюдателей

è Набор компетенций

è Группа участников

è Совместное обсуждение

Технология Ассессмент используется в следующих случаях:

При отборе новых сотрудников на вакантные должности;

Для составления группы резерва на повышение в должности из уже имеющихся сотрудников (их диагностика);

Для определения путей развития, прогнозирования путей успеха и поведения персонала, что представляется важным при смене руководства, реорганизации, быстром росте организации, а также выработке стратегических планов по работе с кадрами и составлении программ обучения.

Необходимость использования центров оценки проявляется при отборе кандидатов при найме и продвижении собственных сотрудников (отбор на вакантные должности), а также в целях развития для выявления потенциала интенсивного роста и диагностики сильных и слабых сторон в работе оцениваемого.

Если подвести резюме, то «Assessment center» используется в тех случаях, когда нужно оценить потенциал (т.е. те качества и способности, которые не использовались ранее в профессиональной деятельности) или подобрать наиболее квалифицированного сотрудника на определенную должность. Кроме того, проведение «Assessment center» существенно облегчает выбор из нескольких кандидатов, дает руководству компании много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала компании, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

4.2 Происхождение и эволюция центров оценки.

1942 (годы Второй мировой войны) – ЕВРОПА – ВС Англии и Германии отбор военнослужащих, имеющих потенциал для обучения и развития, отбор офицеров, способных руководить людьми.

1944 – США – ЦРУ – для отбора разведчиков.

1945 – США – ОКГС - метод отбора дипломатов и госслужащих.

1950-е – США – AT&T - программа анализа профессионального роста менеджеров.

1960-80-е – Мультинациональные компании США и Европы (IBM, Rank Xerox, Mars, Shell, Phillips, Siemens, Nestle и др.).

1990-2000-е – 50% компаний в частном секторе и 39% госсектора используют технологию Центров Оценки и Развития.

Разработанная в 70-х годах в США технология ассессмента широко используется в настоящее время в Америке и Европе, где стремятся максимально стандартизировать кадровую работу. Американская технология ассессмент опирается на мировые стандарты в понимании того, каким должен быть успешный специалист в той или иной области деятельности и содержит стандартный пакет профилей к различным категориям специалистов. В Россию ассессмент-центр пришел в начале 90-х годов. В настоящее время этот метод исследования персонала получил новый импульс. Адаптированная к российским условиям американская технология ассессмента все чаще используется российскими компаниями .

Популярность центров оценки заключается в слудующем :

1. Конкуренция на рынке труда – «War for talents». Требования, предъявляемые к персоналу постоянно возрастают в отличие от прошлых лет, когда для выполнения ручной или полумеханизированной работы требовались неквалифицированные сотрудники, к которым предъявлялись невысокие требования и таких сотрудников было достаточно просто отбирать.

2. Приток высококвалифицированных психологов и HR профессионалов. Современный HR вооружился уже не просто клерками ведущими тривиальный учет, а профессионалами, которые имеют возможность выявлять достаточно тонкие различия не только в профессиональных навыках кандидатов, но и их личностных качествах.

3. Внедрение компьютерных технологий. Технологии позволяют проводить весьма объемную диагностику. С помощью современных компьютерных систем, использующих локальные сети и Интернет проводится сбор информации об оцениваемом, в том числе и обработка тестов. В качестве примера можно привести автоматизацию методики 360 на базе web, предлагаемую уже сегодня в Москве.

4. Инструмент PR и маркетинга. Центр оценки позволяет не только выявить и оценить кандидатов, но и формировать их отношение к компании. Известны примеры, когда компания с помощью центров оценки не только отбирала пригодных для себя кандидатов, но и формировала в ходе самого процесса правильное отношение к будущей работе.

5. Высокая валидность результатов. На сегодняшний день серия заданий, называемых центром оценки дает самый высокий по достоверности результат.

Валидность центров оценки выступает высокой в соответствии со следующим:

1. Во-первых, благодаря продолжительности оценки: 0,5 – 2 дня и более. В отдельных случаях известны «мероприятия» по отбору руководителей, проходившие около недели.

2. Применение набора технологий – «объемная оценка». С помощью различных методов, имеющих каждый свои преимущества можно получить действительно объемную картину. В противовес отдельным методикам, дающим всевозможные «индексы», «стэны» - в ходе центра оценки можно сделать достаточно достоверные выводы.

3. Во время наблюдения за оцениваемыми задействовуются несколько наблюдателей. Это минимизирует фактор субъективизма оценивающих и их «одноплановость». Идеально, когда в компании есть оценщик-универсал, который знает все и имеет опыт во всем, что вряд ли возможно. К тому же, проводя оценку, оценщик зачастую оценивает степень соответствия по «своей» линейке (чем оцениваемый больше похож на оценщика, тем он больше подходит).

4.3 Интерес к повышению эффективности управления персоналом объясняется тем, что, в связи с развитием рынка и ужесточением конкуренции, качество персонала становится существенным преимуществом компании.

Важным инструментом, помогающим выстроить систему управления персоналом, являются оценочные процедуры.

В отличие от отдельно взятых оценочных процедур, ассессмент дает возможность:

è оценить требуемые качества с различных сторон и в разных условиях;

è построить прогноз поведения оцениваемого сотрудника в различных ситуациях (в первую очередь тех, с которыми он сталкивается в своей профессиональной деятельности);

è выявить потенциал развития, составить индивидуальную программу развития;

è оценить такие «неочевидные» для сотрудника службы персонала качества, как лояльность, ценности, критерии принятия решений и др.

Для эффективного построения системы ассессмента необходимо соблюдение ряда правил .

1.Объективность в оценке сотрудника. Задача оценки – получить максимально достоверное представление о навыках персонала. Для этого в процедуре ассессмента существует выделение критериев оценки и их описание. Кроме того, оценка проводится одновременно несколькими экспертами, а данные усредняются. Это дает возможность избежать личного отношения при оценке испытуемых.

2. Критерии оценки должны быть однозначны для понимания всеми участниками оценки (как испытуемыми, так и экспертами). В связи с этим, при подготовке к проведению оценки особое внимание уделяется тому, чтобы эксперты договорились между собой, что они понимают под тем или иным термином и критерием.

3. Комплексность оценки. Для получения более полной картины важно оценивать не набор отдельных качеств, а их взаимосвязь и проявление в конкретных условиях работы в данной организации.

4. Разработка и проведение системы оценки должны строиться целенаправленно, т. е. разрабатываться под конкретную задачу. Для того чтобы результаты оценки были эффективны в применении, необходимо четко понимать, какая цель преследуется, и что должно быть в итоге. От этого будет зависеть вся технология построения и проведения ассессмента.

Учет этих правил позволяет построить эффективную процедуру оценки и получить достоверные данные.

Процесс построения процедуры ассессмента включает :

1. Определение цели оценки.

От целей, которые будут поставлены, зависит значимость тех или иных критериев, набор конкретных оценочных методик, состав группы экспертов и многое другое, что, в конечном счете, определит результат.

Основная проблема, с которой приходится сталкиваться при подготовке к оценке – размытость, нечеткость целей. Наиболее частая формулировка заказчика при обсуждении ассессмента: «Оцените мне людей по всем параметрам, чтобы я понимал, кто есть кто, и потом думал, что мне с ними дальше делать». При такой постановке задачи консультанту или сотруднику службы персонала совершенно непонятно, какие характеристики хочет получить заказчик, что должно содержаться в отчете.

2. Планирование процедуры оценки.

Проведение организационной подготовки и оформления процесса оценки: определение сроков, издание внутренних распоряжений, информирование участников оценки. Для того чтобы процедура оценки прошла гладко и была результативна, необходимо тщательно провести формальную подготовку.

Во-первых, следует четко определить сроки прохождения всей процедуры и каждого ее этапа. При этом важно учитывать, какие ресурсы будут задействованы и какой объем работ нужно будет выполнить. На длительность каждого этапа в различной мере будут влиять:

Количество людей, которые должны быть оценены;

Степень глубины оценки, количество оценочных процедур и время их прохождения участниками;

Состав группы экспертов, необходимость их обучения, привлечение внешних экспертов для оценки;

Нестандартность критериев, разработка нового инструментария.

Во-вторых, после утверждения сроков оценки проводится организационная подготовка, которая включает в себя издание по компании внутренних распоряжений.

В-третьих, все участники должны быть проинформированы о целях, сроках и методах проведения оценки.

Часто руководство компании предпочитает действовать скрытно, маскируя оценку под обучение, либо подменяя ее цели (например, выдавая подготовку к кадровым перестановкам за диагностику потребности в обучении). В результате формируется недоверие персонала к руководству, снижение мотивации в коллективе, усиление влияния неформальной оппозиции.

Проведение предварительной подготовки и формальных процедур снижает возможность возникновения подобных ситуаций.

3. Разработка критериев оценки.

На этом этапе определяют, по каким показателям будут приниматься те или иные решения. Для разработки критериев необходимо провести детальный анализ и описание той деятельности, которая ожидается от оцениваемых сотрудников, а затем с помощью группы экспертов составить систему оценки.

Процедура разработки критериев состоит из нескольких этапов .

1. Описание деятельности и задач, которые предстоит решать сотрудникам. Как правило, для описания привлекаются должностные инструкции или проводится интервью по выделению существенных характеристик. При этом анализируются условия, в которых осуществляется деятельность, набор задач, уровень ответственности за решения, количество и уровень коммуникаций, влияние внешних условий, стандартность, однотипность деятельности, частота изменений и многое другое.

2. Формирование группы критериев, по которым будет проводиться оценка. Как правило, набор критериев может включать в себя область знаний, навыки и умения, личностные качества, психофизиологические характеристики и особенности ценностной сферы.

4. Разработка оценочных процедур и формирование инструментария.

После выделения критериев оценки необходимо подобрать группу методов, которые позволят характеризовать сотрудника по всем критериям с максимальной степенью достоверности. Основное требование, предъявляемое к набору оценочных методов – их оптимальное сочетание, обеспечивающее получение объема информации, достаточного для формулировки заключения. В связи с этим главная задача состоит в подборе процедур, позволяющих оценить одновременно несколько критериев с разных сторон и разными способами.

Основные методы, применяемые в ассессменте:

1. Индивидуальное тестирование. Позволяет оценить как психофизиологические характеристики, так и особенности личности. Удобство тестов заключается в том, что большую часть из них можно проводить параллельно с большой группой испытуемых, что существенно экономит время. Кроме того, многие тесты имеют стандартные оценочные шкалы и ключи, что упрощает подсчет результатов. Основные требования при работе с данной группой методик – навыки интерпретации результатов.

2. Ситуационно-поведенческие тесты. Как правило, проходят в виде ролевых игр, направленных на решение конкретной жизненной или деловой ситуации. Цель этого метода – смоделировать поведение испытуемого в наиболее типичной (или требуемой в его деятельности) ситуации для того, чтобы оценить уровень его профессиональных навыков. Для получения достоверной информации важно, чтобы ситуационные игры проводились в середине оценки, когда участники успели немного адаптироваться и внешние условия оказывают меньшее влияние .

3. Психологические тесты. Цель исследования психодиагностических методик (тестов) - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность соотнесения результатов разных кандидатов между собой, а также с общими групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность уточнить информацию, полученную в рамках других методик и дополнять ее.

4. Групповые упражнения. Групповые упражнения используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В групповых упражнениях оцениваются коммуникативные и организаторские навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системности, динамичность, гибкость мышления, креативность.

5. Специальные упражнения. Цель проведения специальных упражнений смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для изучаемой деятельности, они дают возможность оценить уровень профессионализма, а также мыслительные и организационные способности.

6. Организационно-управленческие игры. Цель этой процедуры – оценить аналитические и управленческие качества испытуемых, а также их направленность на повышение эффективности организации, баланс личных и корпоративных интересов. Это особый вид диагностической процедуры. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных её частей. Игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить управленческие способности кандидата.

7. Интервью. Проведение интервью направлено на решение нескольких задач.

Во-первых, с помощью интервью выясняется ценностная сфера и жизненные цели испытуемого.

Во-вторых, интервью дает возможность уточнить или перепроверить рассогласования, полученные в ходе проведения предыдущих процедур.

Поэтому, как правило, интервью является завершающим этапом оценки.

8. Круговая оценка (оценка 360 градусов). Круговой называется оценка сотрудника со стороны людей, которые взаимодействуют с ним в решении повседневных задач: руководителя, подчиненных, коллег. Проведение данной процедуры дает возможность получения дополнительной информации об основных качествах испытуемого с учетом культуры и особенностей организации. Для проведения круговой оценки разрабатываются специальные опросники с набором характеристик .

5. Подбор и обучение группы экспертов

На этом этапе формируется группа экспертов и происходит обучение их навыкам, необходимым для анализа и интерпретации результатов.

С одной стороны, эксперт для проведения анализа должен обладать довольно большим практическим опытом; с другой – его оценки должны быть максимально объективны, без привнесения личного отношения к тому, что он наблюдает.

Профессиональный состав группы экспертов формируется таким образом, чтобы получить оценку с разных сторон и позиций. Как правило, в нее включаются специалисты по отдельным направлениям и представители службы персонала со стороны заказчика. Если оценка организуется с привлечением внешних консультантов, то в группе экспертов обязательно присутствуют профессионалы со стороны консалтинговой компании.

Обучение строится по нескольким направлениям: специалистов знакомят с критериями оценки и их описанием, основными процедурами, методами наблюдения, отрабатывают навыки практического наблюдения и анализа.

При проведении оценки особую роль играет координатор процесса, в задачу которого входит организация и направление в нужное русло каждой оценочной процедуры. На роль координатора выбирается человек, имеющий специальную подготовку в области обучения персонала и работы с групповыми процессами.

6. Проведение оценки, во время которой участники проходят ряд процедур

Как правило, оценка занимает несколько дней. Процедура отнимает у всех участников много сил, поэтому ее лучше проводить в несколько этапов. Кроме того, для получения более полной и достоверной информации результаты одних оценочных процедур могут использоваться при проведении других, и требуется некоторое время на их обработку и предварительный анализ.

7. Анализ результатов и написание отчета

После получения всех данных начинается самый сложный этап работ – анализ результатов. В ходе проведения оценки часто возникает множество дополнительной информации, которая может оказаться значимой при принятии решений. Для того чтобы не упустить важные факты, а с другой стороны, не утонуть в обилии информации, нужно четко помнить цель проводимой оценки и область применения полученных данных.

В ходе анализа данные, полученные из разных процедур, сопоставляются и сводятся в единую схему.

1. В первую очередь обрабатываются данные тестов, на основании которых составляется профиль выраженности тех или иных качеств.

2. Результаты групповых упражнений и ролевых игр обсуждаются экспертами, которые согласуют между собой наблюдаемые данные.

3. Результаты тестов сопоставляются с результатами наблюдений экспертов и сводятся в единую оценку, которая включает в себя степень выраженности каждого качества, особенности его проявления с учетом конкретных условий, ограничения, мешающие проявлять те или иные свойства.

4. Анализируется динамика работы испытуемого в ходе всей оценки, по которой можно строить гипотезы о его обучаемости, стрессоустойчивости, способности работать в новых условиях.

После сведения воедино всех данных происходит составление единого отчета. Форма отчета может быть различной, в зависимости от целей оценки. Наиболее распространенные формы представления данных следующие .

1. Ранжирование списка сотрудников по каждому качеству с выведением итогового среднего ранга каждого. Такая форма применяется при оценке кандидатов на вакантную должность, как при наборе новых сотрудников, так и при проведении кадровых перестановок.

2.Описательная характеристика с рекомендациями по дальнейшей работе с данным сотрудником. Эта форма применяется при оценке потенциала сотрудника для формирования кадрового резерва или планирования развития персонала, а также при планировании организационных изменений.

3.Оценка степени выраженности профессиональных навыков и качеств по балльной шкале с рекомендациями по развитию и обучению.

Такая форма более удобна при оценке сотрудников для построения программы обучения.

8. Презентация отчета, обратная связь с участниками оценки

Важным завершающим моментом при проведении оценки является процедура презентации результатов. Для того чтобы результаты были использованы в полной мере и с максимальной эффективностью, необходимо сопровождение отчета при передаче результатов руководству или лицам, принимающим кадровые решения. В ходе презентации важно учитывать несколько моментов. До обсуждения результатов руководству необходимо ознакомиться с отчетом и сформировать свои вопросы. При обсуждении важно выяснить все возникшие вопросы и сомнения и предоставить по ним дополнительную информацию либо сформулировать задачи для добавочного анализа отдельных критериев.

Часто в ходе обсуждения у руководства возникают решения, не связанные с целью оценки, например, при выявлении дефицита навыков для проведения обучения встает вопрос о необходимости увольнения отдельных сотрудников. В таких случаях необходимо обсудить, на основании чего возникло такое решение. Возможно, потребуется дополнительная информация, чтобы решение было более взвешенным и обоснованным. При необходимости для некоторых сотрудников потребуется повторная оценка с построением индивидуальной программы работы.

Еще одним шагом, снижающим напряжение людей после проведения оценки, является персональная обратная связь с каждым испытуемым по результатам ассессмента. Частично обратная связь может даваться в ходе индивидуального интервью, проводимого в качестве завершающей оценочной процедуры. Когда для этого нет условий, назначаются дни, в которые любой работник, прошедший оценку, может подойти к ответственному лицу (чаще всего это сотрудник отдела персонала, либо консультант, привлекаемый для проведения оценки) и получить дополнительную информацию или рекомендации. Во время обратной связи ему рассказывается, какие сильные стороны и качества у него были выявлены, что ему может мешать в работе, на что нужно обратить внимание. Часто обратная связь перетекает в новое интервью, в ходе которого уже полученные сведения уточняются и расширяются.

Контрольные вопросы и задания.

1. Что такое Ассессмент центр (Accessment center)? Как его создать?

2. Как различия между Assessment Center, Development Center и центрами саморазвития сотрудников?

3. Какие инструменты используются для проведения Ассессмент центра?

4. Какую предварительную работу нужно провести, чтобы Ассессмент центр (АЦ) дал эффективные результаты?

5. Как строится процедура ассессмента? Какие этапы выделяются?

6. Происхождение и эволюция центров оценки.

7. Популярность и валидность центров оценки.

Темы докладов и рефератов

1. Понятие ассессмент центра. Его задачи и функции.

2. Основные методы, применяемые в ассессменте центре.

3. Основные этапы проведения оценки персонала.

4. Технологии организации центров оценки в организации.

5. Формы отчетности по результатам Assessment Center.

6. Отечественный опыт деятельности центров оценки персонала.

Литература

6. Оценка персонала. Аналитик-центр // www.acenter.ru

7. Базаров Т.Ю. Технология оценки для государственных служащих: проблемы конкурсного отбора. М., 1995.

8. Буравлева Е.В. Значение и преимущества комплексной оценки персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - № 1.

9. Оценка персонала. Центр профессиональной ориентации // www.profcenter.okclub.org

10. Практикум по психологии профессиональной деятельности / Под ред. Куликова Н.В. – СПб.: СПБГУ, 2000.

11. Проведение Assessment-Centre, Development-Centre // www.abmgroup.ru

12. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989.

13. Ткаченко С., Жарков А. Как измерить компетенцию. О методе оценки персонала «ассессмент-центр» // www.cfin.ru

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр (assessment) - один из методов комплексной оценки персонала , основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является самым надёжным методом оценки компетенций сотрудников (надежней - только длительные наблюдения за человеком в реальной работе).

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх . Внешне метод похоже на тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Состав процедур ассессмент-центров:

• интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника;
• психологические, профессиональные и общие тесты;
• краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками;
• деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
• биографическое анкетирование;
• описание профессиональных достижений;
• индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров) - участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации;
• экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов.

Ссылки

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Ассессмент-центр" в других словарях:

Система оценки персонала это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом: Подбор и расстановка персонала Мотивация, компенсации и льготы Обучение и развитие Работа с кадровым резервом … Википедия

АЦ - аналого цифровой Словарь: С. Фадеев. Словарь сокращений современного русского языка. С. Пб.: Политехника, 1997. 527 с. АЦ аналитический центр при Президенте РФ РФ АЦ аукционный центр … Словарь сокращений и аббревиатур

Сюда перенаправляется запрос «упражнение». На эту тему нужна отдельная статья … Википедия

Или подбор персонала это бизнес процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами. Содержание 1 Выбор кандидата 2 … Википедия

Подбор персонала это одна из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и… … Википедия

У этого термина существуют и другие значения, см. Компетенция. Компетенция (от лат. competere соответствовать, подходить) это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также … Википедия

Подбор персонала или рекрутинг это бизнес процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет… … Википедия

Или анализ регуляторного воздействия (влияния), ОРВ/АРВ (англ. Impact Assessment, Regulatory Impact Assessment, Regulatory Impact Analysis, RIA, нем. Gesetzesfolgenabschätzung, GFA, фр. l évaluation des politiques publiques et aux… … Википедия

Фармакоэкономика новая самостоятельная наука, которая изучает в сравнительном плане соотношение между затратами и эффективностью, безопасностью, качеством жизни при альтернативных схемах лечения (профилактики) заболевания. Комплексный… … Википедия

Книги

• Организационная психология. Человек и организация , Д. Геберт, Л. фон Розенштиль. Книга немецких ученых Дитера Геберта и Лутца фон Розенштиля - это полный современный учебник по организационной психологии. Авторы подробно рассматривают мотивацию и ассессмент персонала,…
• Оценка персонала. Учебник и практикум , Анна Романовна Сардарян. В учебнике раскрыты теоретические основы оценки персонала: понятие и сущность оценки персонала, ее роль в кадровом менеджменте, технология проведения оценочных процедур. Особое внимание…

Жизнь компаний не протекает гладко. В один «прекрасный» момент результат вдруг оказывается ниже ожидаемого. И не всегда люди могут понять, почему эффективность их труда снизилась. Что случилось?

Причины сбоев в работе компаний подчас не могут объяснить даже компетентные менеджеры. Нередко в таких случаях применяются управленческие решения, которые затем порождают клубок новых проблем, который надо распутывать.

Семь раз отмерь, один раз отрежь. Прежде чем принимать решение, нужно собрать необходимую информацию. Сведения о состоянии материальных ресурсов получить сравнительно легко. А вот исчерпывающую информацию о ресурсах человеческих - труднее.

На самом деле и человеческий ресурс можно измерить. Менеджерам известны такие способы оценки потенциала их подчиненных, как психологические тесты, различные виды интервью, ассессмент-центр.

Приведем данные о точности различных способов исследования персонала, взятые из зарубежных источников

Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью и ассессмент-центр. Последний - наиболее сложный.

Метод «ассессмент-центр» возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала.

В Россию ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов. Сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов получил новый импульс. И если бы руководители предприятий чаще прибегали к ассессмент-центру, то, быть может, на кризисных этапах развития фирм реже «летели бы головы» менеджеров среднего звена и других работников.

Ведь в результате правильной оценки персонала каждому члену команды найдется достойное применение, а лидер укрепит свой авторитет благодаря умению бережно относиться к человеческим ресурсам. Такой синергетический эффект способствует все большей популярности этого метода оценки персонала.

Компетенция входит в моду. Компетенция - это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы . Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств .

Принято выделять два фактора, определяющих успешную работу. Первый - это знания, умения и навыки, которые можно приобрести в процессе обучения и подтвердить дипломами, сертификатами. Второй относится к личности. В английском языке он носит название performance. Это качества, которые позволяют нам пользоваться знаниями, принимать решения, справляться со сложными задачами, мобилизовываться, общаться с людьми и т.д. Перед проведением оценки персонала компании по методу «ассессмент-центр» определяются компетенции. Выявление необходимых для должности компетенций опирается на проведение анализа деятельности на этой должности.

Компетенции разнообразны, как сама жизнь, окружающий мир. Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества.

Здесь мы хотим предостеречь читателя от поспешных выводов. Ведь можно подумать, что каждой компании необходим какой-то стандартный набор компетенций. Естественно, всем нужны и лидеры, и люди, способные работать в команде, и др. Но не каждое хорошее качество годится на все случаи жизни.

Например, одна компания ставит перед собой задачу захвата нового рынка. Другая компания стремится к удержанию уже завоеванных позиций. Очевидно, что при подборе специалистов по продажам в первую компанию потребуются люди напористые и агрессивные в хорошем смысле этого слова, то есть продавцы типа «охотник». Второй компании будут нужны продавцы типа «фермер» - люди, способные тщательно «возделывать имеющийся участок земли», «окучивать взращенные плоды». При оценке кандидатов на должности торговых представителей по методу «ассессмент-центр» компетенции для первой и второй бизнес-структур будут различаться.

Понятие компетенции, применяемое в методе «ассессмент-центр», может порою противоречить общеупотребительному значению этого слова. Например, для компетенции «умение работать в команде» одним из основных качеств станет адаптивность, способность человека «вписаться» в определенный коллектив. При этом люди, компетентные в своей профессиональной сфере, могут быть признаны непригодными, если они не смогли сработаться с другими членами команды.

Выбор компетенции имеет большое значение для всего процесса оценки персонала. Ошибка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на все другие ее этапы. Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти - десяти компетенциям.

Лиха беда начало. Ассессмент-центр должен проводиться после тщательной подготовки. Об одной составляющей подготовительного процесса - выявлении компетенций - мы уже сказали. Одновременно с этим определяются параметры оценки. В рамках каждой компетенции выделяются несколько поведенческих проявлений.

Следующие шаги в подготовке к проведению исследования - определение критериев оценки, разработка программы конкретного ассессмент-центра и подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров.

Что можем измерить. В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. На этом этапе ассессмент-центра и собирается информация об оцениваемом персонале. Действие или поведенческое проявление человека - именно то, что следует измерять. Применительно к компетенции каждое действие может оцениваться как позитивное и негативное. Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят их к проявлениям той или иной компетенции.

В результате эти положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по всей компетенции.

В ассессмент-центре наиболее распространены пятибалльные и девятибалльные шкалы.

Например, в пятибалльной шкале высшим баллом - «пятеркой» - считается 80% позитивных проявлений и отсутствие негативных; низшим баллом («единицей») называют, наоборот, 80% негативных проявлений поведения и отсутствие позитивных. Приемлемый уровень развития компетенции отражает средний балл («тройку») - это 60% позитивных образцов поведения и присутствие некоторых негативных образцов.

Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа.

Процедура «живой» работы с людьми длится в общей сложности не менее четырех часов, иначе она будет недостаточно эффективной.

Результаты наблюдений в методе «ассессмент-центр» тщательно обрабатываются. Эта стадия - самая длительная во всем процессе. Отчет о проделанной работе, помимо количественных оценок, может включать в себя развернутое заключение о людях, подвергнутых оценке, которое отражает качественные характеристики персонала.

Не путать оценку с диагнозом. Во-первых, оценщики никогда не пытаются «ставить диагноз». Во-вторых, во время наблюдения ни в коем случае не делаются выводы. Это происходит потом, по окончании работы с оцениваемыми людьми. В-третьих, оценщики всячески стараются уйти от субъективного восприятия, меняя друг друга в ходе проведения ассессмент-центра. За исследуемым работником сначала наблюдает один, потом другой, потом третий и т.д. Заключение о компетенции работника делается на основании оценки его поведения всеми исследователями, принимавшими участие в работе.

В-четвертых, для всех оценщиков разработан один и тот же алгоритм действий, которому каждый из них строго следует.

Что же касается «диагноза» или психологического типа, то его определение не входит в задачу ассессмент-центра. Также оценщиков не просят выявить причины того или иного поведения людей. Это совсем другие задачи.

Как организовать работу. Существует два подхода к работе с заказчиком. Первый - заказчик предоставляет свой набор компетенций, по которым нужно оценить персонал. При втором подходе исследователи сами выявляют и описывают необходимые компетенции, опираясь на анализ должности. После того как задачи конкретизированы, методика оценки подготовлена, начинается «живая» работа с персоналом заказчика. Она может проводиться не только оценщиками специализированной компании, но и собственными силами заказчика либо совместно. Мы считаем, что оценивать собственный персонал по методу «ассессмент-центр» можно, если в кадровой службе предприятия есть подготовленные оценщики, разработана четкая методика наблюдений за людьми в процессе выполнения ими заданий и система оценки. На наш взгляд, любой человек, если он достаточно проницателен, наблюдателен, обладает высокими интеллектуальными и коммуникативными способностями, может стать неплохим оценщиком персонала. Наш опыт показывает, что совместная работа менеджеров по персоналу и оценщиков, привлеченных из специализированных фирм, чрезвычайно эффективна.

Для чего проводится оценка. Наше агентство проводило несколько кампаний по оценке персонала различных фирм методом «ассессмент-центр». Это позволило сделать ряд интересных выводов. Какие цели достигаются в ходе оценочной кампании?

Во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям. Может быть выявлен и оценен потенциал работников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого - искусству коммуникации, третьего - умению принимать решения. Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, конечно же, вскрываются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения.

На крутых поворотах. Опыт показывает, что исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых людей на работу, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ обучения и развития сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений. Конечно же, оценка персонала может оказать существенную помощь и при выходе из кризисных ситуаций.